浅谈企业人员配置和员工管理
来源:    发布时间: 2019-08-22 14:34   2155 次浏览   大小:  16px  14px  12px

一个企业,是人员冗余的风险大还是人员不足的风险大?

在企业中,很难真正实现人员供需平衡的理想状态,我们总是在冗余和不足的状态中徘徊。

人员的供给大于需求,即为人员冗余,当人员供给小于需求时,即为人员不足。

人员冗余会直接造成企业的人力成本增加,降低人员工作效率,也容易造成工作氛围懒散。

人员不足会制约着公司的经营发展和战略实现。

对于两者风险,孰轻孰重?我们一一来分析。

1、常规思维

 

在我们做人力资源规划时,有一项工作叫人员配置规划,具体指确定企业合适的人员数量及与之对应的人员结构。

 

从理想角度出发,我们期望能通过一系列的工具和方法,定出最合适的人员数量,保证供需平衡,不多不少刚刚好。

然而现实却给理想重重一击。

 

一个萝卜一个坑,企业有多少岗位配多少人,可有人突然离职了谁顶上去?

业务猛烈爆发了,上哪去找精通业务的人?

公司有新项目,却因为找不到人黄掉了?

 

为此,我们总倾向于在人员招聘时,会在刚刚好的基础上多给一点编制。

打个比方,公司组建一个新媒体部门,按照工作内容权限划分后,基本配置为10人。

当我们在实际招聘组建时,招聘的人数可能会为11人或12人。

这多出来的编制即为替补和后备人员,从而保证整个部门的正常运行。

这就是人力资源管理中的冗余设计原则,在选人、用人、留任过程中要留有充分的余地,保持一定的弹性,当某一决策发生偏差时,好留有纠偏和重新决策的余地。

 

2、企业层面

 

从冗余设计原则来看,我们是否可以认为人员冗余是正常的,而人员不足才是风险最大的呢?

 

在这里,先给大家看一组2019年裁员数据:

 

京东裁员约1.2万人

腾讯裁员约200名管理层员工

网易裁员30%-40%

甲骨文中国裁员约900人

滴滴出行裁员15%

西门子全球裁员2700人

科大讯飞优化30%正式员工

......

 

以上只是裁员名单的一角,更有大量不上榜的小企业挣扎在生死线上。

早在去年,就有经济学家预言2019年是经济寒冬的一年。

经济的不景气,业务的萎缩,很多企业纷纷瘦身过冬。

想要瘦身成功,就必须摒弃臃肿的组织结构,进行组织优化和重组。

很多企业在发展过程中,严格的遵循着冗余设计的原则,不懂变通,在往下推的过程中会变形的厉害。

 

随着业务的增多,“企业病”也越来越明显,本来一个人能干的活安排一个小组,一个小组能处理的事情安排一个部门,甚至出现一个部门3个员工4个领导的滑稽局面。

 

工作忙不开,招人。

有新的工作任务,招人。

有人要离职了,招人。

 

打着分工明确的旗号把组织填充的臃肿不堪。

 

企业裁员,在某一方面表明部分人员是存在冗余的,这种冗余牵制了公司的发展,不得不进行清理。

 

比如说,光指挥不干活的中高层,对公司核心业务无关的员工。

 

 

3、人员层面

 

只要有人的地方,就有江湖。


不管是规模上万人的大公司,还是团队十几人的小公司。

 

江湖中,三教九流,有高手就有庸才,有派系就有斗争,有胜利者就有失败者,为名利,为权势,为荣誉,为个人推崇的目标,为组织的至高利益,而这些也扎根于我们的企业里。

 

人不可能两次踏进同一条河流,团队中也不可能有两个表现一模一样的员工(指对工作的看法、做事的态度)。

有的人为工作拼尽全力,有的人却在公司混吃等死

我们常把企业的人员分为5大类。

 

人渣:负能量爆棚,工作中各种抱怨发牢骚,喜欢挑事情搬弄是非

人员:只做自己的分内事,不求上进,不愿学习。


人手:你让他做什么他做什么,有很好的执行力。但缺乏主动性和创造性。

人才:有能力,有责任心,发自内心的工作,能和公司一起学习和成长。

人物:高内驱力,有成功欲,把工作当成自己的事业,全力以赴。

 

从人员的层面来回答开篇的问题:

 

不管是冗余还是不足,我们得确定一个前提:

企业中的人员是属于哪一类的?

如果说冗余的都是人渣、人员、人手,对企业来说除了风险还是风险。

在判别是冗余还是不足时,我们一定要区分不同类型的人员。

 

五中不同类型的人,在公司团队中占的比例,会决定着公司未来能走多远。

 

对于人渣,我们一定要全部揪出来清理出团队

对于人员,我们通过培训引导,改变不了的就替换掉。

对于人手,他们的执行力可以做基础的工作,可以放在基层岗位上,不能重用。

对于人才,在公司成本能接受的范围内,越多越好。

对于人物,每个公司有几个就好了,太多了驾驭不了。

 

4、把握两大原则

 

有的公司在用人时,为了避免冗余或不足,常?;嵫≡?/span>1个岗位兼任2个岗位的工作或1个人干2个人的活。

 

这种做法确实能降低人工成本,但却没有给员工留出成长和学习的空间。

比如实行996工作制,从表面看是最大程度的征用了员工的工作时间,但员工的效率和潜能能发挥出多少呢?

 

当员工把所有的时间都用来干活了,那请问他的学习和成长空间在哪呢?

在做人员供需配置时,我们要把握两大原则:

 

第一原则 识别关键人员

 

《重新定义人才》的书中提到一个观点“将A类人才放在A类岗位上为A类客户服务”。

我们识别关键人员的首要步骤就是找出公司的关键岗位。

 

每一个关键岗位,我们选择人员冗余的机制,确保这个岗位不会因为某一个的变动流失造成无法运转,这对应到人力资源工作中就是要做好后备队伍的建设与培养。

 

第二原则 预测不确定需求

 

在人才供应方面,我们必须要做好预测工作,结合战略规划和业务发展,预测在未来的一段时间内,公司需要怎样的人才,他们需要具备哪些能力和潜质,是通过外部招聘还是内部培养的方式。

 

对于人才供给,我们希望最终能达成的状态是“确保有合适的人在正确的时间出现在恰当的位置”,不仅仅是通过大量储备来满足人员不足,最后又造成人员大量冗余成本浪费。

 

其实要想达成这两者之间的平衡,我们的聚焦点就不应该仅仅是短期的某些储备、裁员行为,而更应该放在人才建设的核心上——整体的人才梯队建设。

 


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